集團(tuán)公司黨委在綜合分析自身實際、科學(xué)判斷當(dāng)前形勢的基礎(chǔ)上，經(jīng)集體研究，提出“十二五”期間工作思路為：以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，按照市委、市政府統(tǒng)一部署，圍繞充分履行我市重大城市交通基礎(chǔ)設(shè)施投融資和建設(shè)主體、政府授權(quán)國有資產(chǎn)經(jīng)營管理主體和經(jīng)營性城市基礎(chǔ)設(shè)施項目運作主體的職能定位，以深化改革發(fā)展為主線，全面推行“12345”發(fā)展戰(zhàn)略，不斷完善集團(tuán)管控體系，不斷優(yōu)化主業(yè)板塊布局，不斷提高大規(guī)模持續(xù)融資能力，充分發(fā)揮國有資本在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的引領(lǐng)作用，服務(wù)我市特大型區(qū)域性中心城市建設(shè)，為加快振興徐州老工業(yè)基地作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

　　“1”指“一流企業(yè)”。即努力把集團(tuán)公司建設(shè)成為具有較強(qiáng)資產(chǎn)實力和資本運作能力，能夠?qū)崿F(xiàn)公益性重大基礎(chǔ)設(shè)施項目與經(jīng)營性自營項目良性互補(bǔ)的蘇北地區(qū)乃至淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)一流的國有投資控股集團(tuán)公司。

　　“2”指“雙輪驅(qū)動”。即堅持股權(quán)投資與實業(yè)經(jīng)營的雙輪驅(qū)動，因地制宜、因時制宜，實現(xiàn)集團(tuán)公司跨越式發(fā)展。

　　“3”指“三個中心”。即把集團(tuán)公司本部建設(shè)成為全集團(tuán)公司的財務(wù)中心、監(jiān)管中心和資本運營中心。

　　——財務(wù)中心。構(gòu)建符合集團(tuán)管控要求的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和納稅體系，以資金統(tǒng)一管理為龍頭，以提升效益為中心，以預(yù)算管理為手段，嚴(yán)格執(zhí)行“收支兩條線”，努力打造集團(tuán)公司“現(xiàn)金池”。

　　——監(jiān)管中心。依法履行國有資本出資人職責(zé)，按照“管人、管事、管資產(chǎn)”的要求，圍繞“人、財、物”三個重點，建立和完善動態(tài)監(jiān)管、考核控制體系，確保所屬企業(yè)依法依規(guī)規(guī)范運作，確保國有資產(chǎn)保值增值，當(dāng)好國有資產(chǎn)“守護(hù)人”。

　　——資本運營中心。按照國有資產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的要求，建立以利潤為中心的考核評價體系，強(qiáng)化成本和費用控制，提高利潤質(zhì)量和水平。各所屬企業(yè)作為實現(xiàn)利潤的載體，創(chuàng)造的利潤由集團(tuán)公司統(tǒng)一收繳，統(tǒng)一調(diào)配。

　　“4”指“四個堅持”。即集團(tuán)公司在發(fā)展運營中，始終堅持政府投融資主體定位、堅持市場化運營方向、堅持資本運營方向、堅持集團(tuán)化管控模式。

　　——堅持政府投融資主體定位，就是按照市委、市政府統(tǒng)一部署，主動承擔(dān)我市“三重一大”融資建設(shè)任務(wù)，發(fā)揮國有資本在城市公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的“引導(dǎo)者”和“主力軍”作用。

　　——堅持公益項目與自營項目平衡發(fā)展思路，就是在承擔(dān)公益性重大項目融資建設(shè)任務(wù)的同時，結(jié)合企業(yè)實際，積極參與市場競爭拓展自營性項目，立足自身實現(xiàn)資金平衡，保證企業(yè)長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。
　　
　　——堅持資本運營方向，就是以股權(quán)投資為主線，以實業(yè)經(jīng)營為載體，實現(xiàn)“股權(quán)投入—資產(chǎn)經(jīng)營—股權(quán)轉(zhuǎn)讓—資本增值”的良性循環(huán)。堅持投資主體多元化、融資方式多樣化的投融資工作思路，多渠道融集建設(shè)資金，服務(wù)重大項目建設(shè)和企業(yè)發(fā)展。

　　——堅持集團(tuán)化管控模式，就是建立符合集團(tuán)公司實際的以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司管控體系，完善集團(tuán)公司和所屬企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，按照集團(tuán)公司確定的總體發(fā)展戰(zhàn)略，不斷完善決策、執(zhí)行與監(jiān)督體系，逐步形成以戰(zhàn)略制訂、資本運營、資源配置、風(fēng)險控制、產(chǎn)業(yè)協(xié)同為核心內(nèi)容的集團(tuán)化管控模式。

　　——“5”指“五大板塊”。即精心打造城市交通、房地產(chǎn)、能源（新能源）、金融和資產(chǎn)管理五大主業(yè)板塊，既完成市委、市政府交辦的非經(jīng)營性項目融資建設(shè)任務(wù)，又能夠通過經(jīng)營性項目實現(xiàn)總體平衡，實現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

　　圍繞上述發(fā)展戰(zhàn)略，集團(tuán)公司研究提出了兩套目標(biāo)體系，一個是預(yù)期目標(biāo)，就是“十二五”末必須實現(xiàn)的基本目標(biāo)，一個是工作目標(biāo)，就是力爭實現(xiàn)的較高的目標(biāo)。因為軌道交通項目實施日期難以確定，制訂兩套目標(biāo)體系是當(dāng)前工作的客觀需要。

　　——預(yù)期目標(biāo)。以股權(quán)投資和實業(yè)經(jīng)營為主線，以城市軌道交通為第一主業(yè)，以資產(chǎn)管理為支撐，房地產(chǎn)、能源（新能源）與金融多業(yè)并舉，到“十二五”期末，實現(xiàn)集團(tuán)公司總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、營業(yè)收入、凈利潤等主要指標(biāo)，分別在“十一五”期末的基礎(chǔ)上翻一番。

　　——工作目標(biāo)。全力以赴承擔(dān)我市城市軌道交通融資建設(shè)任務(wù)，以城市軌道交通項目帶動集團(tuán)公司整體跨越式發(fā)展，力爭到“十二五”期末，實現(xiàn)總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、營業(yè)收入、凈利潤在“十一五”期末基礎(chǔ)上分別翻兩番。